CEOs müssen die Unternehmenskultur fördern, um die Kündigungswelle zu beenden

Die Kündigungswelle ebbt kaum ab. Die Zahl der Arbeitnehmer, die im Zuge des Wiederanlaufens der Wirtschaft nach der Lockerung der pandemiebedingten Lockdowns ihre Jobs aufgeben, steigt deutlich. Vielleicht ändern sie einfach nur ihre Prioritäten. Vielleicht hat dies aber auch etwas mit Unternehmenskultur und Arbeitsbedingungen zu tun.

Nach einer aktuellen Umfrage von Deloitte haben 28% aller britischen Arbeitnehmer 2021 gekündigt oder planen, dies in diesem Jahr zu tun.¹ Weltweit zeigt sich ein ähnliches Bild. In den USA ist die Zahl der Kündigungen im letzten November auf ein 20-Jahres-Hoch gestiegen, und in der zweiten Jahreshälfte 2021 haben mindestens vier Millionen US-Arbeitnehmer pro Monat ihre Stelle aufgegeben.²

Zweifellos betrachten die Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz nach der Pandemie mit völlig anderen Augen, und die Arbeitgeber müssen sich an die neue Normalität anpassen. Psychisches Wohlbefinden, Flexibilität und faire Entlohnung müssen ein zentraler Bestandteil ihres Ansatzes sein.

Zugleich sind Fachkräfte jetzt noch härter umkämpft. Weil die Welt immer digitaler wird, brauchen Unternehmen aus unterschiedlichen Sektoren Mitarbeiter mit den gleichen Fähigkeiten. Unternehmenskultur und Mitarbeiterförderung sind heute wichtiger denn je.

Halten alle Unternehmen, was sie versprechen?

Nahezu alle Unternehmen, mit denen wir gesprochen haben, behaupten, dass ihre Mitarbeiter ihr wichtigstes Asset seien. Dennoch gelingt es vielen nicht, sie zu halten oder ihre Fähigkeiten optimal zu nutzen.

Präsentismus und Fehlzeiten kosten die Unternehmen jedes Jahr Milliarden (allein in Großbritannien mehr als 50 Milliarden Pfund in den Jahren 2020–2021³ ), weil die Unzufriedenheit mit unflexiblen Arbeitgebern, schlechte Unternehmenskulturen und Burnout weiter zu scharenweisen Kündigungen führen.

Heute wünschen sich Mitarbeiter und Bewerber Unternehmen mit einer verantwortungsvollen Kultur, in der sie sich eingebunden und gefördert fühlen. Und das wiederum führt zu Produktivitätssteigerungen. Nach einer Studie sind die Kurse von US-Unternehmen, die als „herausragende Arbeitgeber“ bezeichnet werden, jährlich um 2,3% bis 3,8% stärker gestiegen als die ihrer Wettbewerber.⁴

Wer ist überhaupt für die Unternehmenskultur verantwortlich?

Als nachhaltige Investoren mögen wir es, wenn ein Chief Executive Officer (CEO) mit Leidenschaft über seine Unternehmenskultur spricht. Wir kennen sogar einen, der immer einen Ordner mit den Ergebnissen von Mitarbeiterumfragen bei sich hat und ihn seine „Bibel“ nennt. Aber häufig treffen wir auch auf CEOs, die Fragen nach den Mitarbeitern oder allgemeinen ökologischen, sozialen und governancebezogenen Themen an ihren Leiter Nachhaltigkeit weiterreichen. Das ist ein Problem, weil es Zweifel daran weckt, dass einem Unternehmen wirklich an einer guten Kultur gelegen ist.

Andere Gespräche haben noch mehr ans Tageslicht gefördert. Kürzlich räumte der CEO eines Unternehmens uns gegenüber ein, dass er Gehälter und Sozialleistungen drastisch erhöhen musste, um Mitarbeiter zu halten. Aus unserer Sicht ist das ein Zeichen dafür, dass sich dort eine schwache Unternehmenskultur entwickeln konnte und er jetzt versucht, dies mit Geld zu kompensieren.

Aber wie macht man es richtig?

Wenn es in einem Unternehmen darauf ankommt, dass der CEO voll hinter der Unternehmenskultur steht, braucht es aber auch vernünftige Rahmenrichtlinien, um einen Wandel zu vollziehen und die Prozesse dauerhaft zu verbessern. Das gilt vor allem für große Konzerne.

Mitarbeiternetzwerke sind hilfreich, weil gerade sie die Probleme nicht nur benennen können, sondern auch die beste Adresse sind, um Lösungen zu finden.

Auch ESG-Ausschüsse sind ein gutes Zeichen dafür, dass Unternehmen das Richtige tun, vor allem, wenn der CEO dort aktiv mitarbeitet. Alternativ dazu ist es gut, wenn Boardmitglieder sich im ESG-Ausschuss engagieren und als Verbindung zum Board fungieren.

Die besten Unternehmen gehen allerdings noch einen Schritt weiter, beispielsweise, indem sie globale Diversitäts- und Inklusionsausschüsse mit Mitgliedern aus allen Ebenen und Sparten einrichten und klare Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmenskultur treffen, statt immer nur darüber zu reden. Kleinere Unternehmen mit weniger Mitteln müssen dies möglicherweise nicht alles umsetzen. Bei ihnen ist der Informationsfluss naturgemäß besser, sodass formelle Richtlinien nicht unbedingt nötig sind.

Machen Sie Ihre Hausaufgaben

Die kleinen Unterschiede aufgrund der Unternehmensgröße sind einer der Gründe, warum sich Investoren bei ihrer Einschätzung nicht allein auf ESG-Scores verlassen sollten. Kleineren und mittelgroßen Unternehmen ist manchmal nicht bewusst, was sie alles veröffentlichen müssten. Deshalb fehlen in ihren Jahresberichten, die die wichtigste Grundlage der ESG-Scores sind, häufig Informationen, die ihnen zu einem besseren offiziellen ESG-Rating verhelfen würden.

Jedenfalls sollte man nie vergessen, dass diese Informationen immer nur eine Momentaufnahme und rückwärtsgerichtet sind, sie also keine Aussage dazu treffen, wie das Unternehmen in fünf Jahren dastehen wird. Auch den Eintritt eines neuen CEO in das Unternehmen, der eine klare Vorstellung davon hat, wie er die Unternehmenskultur fördern will, geben diese Daten nicht wieder.

Am Ende kommt es auf die Entschlossenheit des Unternehmens an, sich zu verbessern. Unternehmen mit Prozessen von gestern haben womöglich nicht nur unter einer hohen Personalfluktuation zu leiden, auch ihre Lieferketten könnten problematisch sein, weil sich dort vielleicht Unternehmen mit schlechten Arbeitsbedingungen oder Umweltproblemen finden. Unternehmen, die sich gegenüber ihren Mitarbeitern vorbildlich verhalten, was ja nur eine Komponente des sozialen Aspekts von ESG ist, könnten von der aktuellen Kündigungswelle weniger stark betroffen sein – und sind möglicherweise auch für Investoren interessanter.